Bekrachtig je medewerkers
Bij sommige organisaties, zoals architectenbureaus, zien we dat medewerkers op langlopende projecten gedurende de looptijd voor een gemiddeld aantal uren per week worden ingepland. Vervolgens mogen deze zelfstandige professionals zelf per week bepalen wanneer en hoeveel ze aan een project werken. Het gevolg is dat de werkelijk bestede uren al gauw niet meer aansluiten op de gemiddelde ingeplande uren.
Dit is geen probleem als de medewerker aan één project werkt. In ons voorbeeld van architectenbureaus werken medewerkers vaak aan meerdere projecten tegelijkertijd. Een evenredige verhouding van de te besteden uren tussen al die projecten is niet realistisch. Medewerkers ervaren vanuit de projecten vaak pieken. Door die onevenredige werkdruk komen deadlines soms in gevaar.
Nu is het plannen van een gemiddeld aantal uren per week op de lange termijn niet te vermijden. Hoe meer we in de toekomst kijken, hoe groter de onzekerheid wordt en je moet tenslotte toch iets van een planning maken. De korte termijn planning van de komende 3 tot 4 weken kan je wel degelijk nauwkeuriger plannen. Hier wordt vaak aan voorbij gegaan. Geregeld blijft men vasthouden aan het gemiddeld aantal uren per week dat in het begin is vastgesteld. In deze blog staan we eerst stil bij de nadelen van deze werkwijze en vervolgens gaan we naar een betere aanpak kijken.
Werken met gemiddelden heeft nadelen
Een man met zijn hoofd in de oven en zijn voeten in de vriezer, heeft het gemiddeld genomen comfortabel. Dit geeft aan hoe onrealistisch het werken met gemiddelden is. Bovendien hadden we al vastgesteld dat het gemiddeld aantal uren per week een richtlijn is en dat de medewerkers vervolgens zelf per week bepalen waar ze aan werken. Deze werkwijze geeft de volgende nadelen.
1. Medewerkers leven van dag tot dag
Over het algemeen leven de meeste medewerkers door deze werkwijze van dag tot dag. Ze werken weg wat er in hun ‘postvakje’ binnenkomt. Hierdoor zijn ze vaak niet bezig om de planning op lange termijn te bewaken. Dat is tenslotte ook niet hun vak. Ze hebben zich in hun loopbaan inhoudelijk ontwikkeld om hun vakgebied zo goed mogelijk uit te voeren. Planning hoort daar veelal niet bij.
Deze situatie werkt snel multitasking in de hand, omdat men geregeerd wordt door de waan van de dag en ook omdat medewerkers op alle projecten zoveel mogelijk vooruitgang willen boeken. Multitasking is niet efficiënt. In de blog “4 tijdverspillers in project planning” kun je daar meer over lezen.
Feitelijk wordt op de korte termijn niet aan capaciteitsplanning gedaan, terwijl de korte termijn zich hier wel bij uitstek voor leent. In projecten kun je het werk voor de komende weken vaak heel goed inschatten.
2. Projectmanagers lopen achter de feiten aan
Een tweede nadeel is dat projectmanagers vaak achter de feiten aan lopen. Medewerkers rapporteren hun werkelijk bestede uren, maar dit geeft alleen inzicht in het verleden. Als projectmanager wil je graag vooruitkijken en anticiperen op de toekomst, zodat je tijdig kan bijsturen.
Het probleem is dat medewerkers geen duidelijke planning hebben voor de korte termijn. Dat maakt het voor de projectmanagers moeilijk om tijdig bij te sturen. Hij of zij zal natuurlijk afspraken willen maken over de inzet van de medewerkers. Dit is alleen niet geformaliseerd met een capaciteitsplanning voor de korte termijn, omdat medewerkers zelf hun week mogen indelen.
Daarnaast is de projectmanager een van de vele projectmanagers die aan medewerkers ‘trekt’ om resultaten voor zijn project op te leveren. Dit is een situatie die multitasken door medewerkers in de hand werkt, zoals in de vorige paragraaf beschreven.
3. Tijdschrijven is relatief veel werk
Er wordt niet in detail gepland, maar er wordt wel aan medewerkers gevraagd in detail hun uren te verantwoorden. Het project is namelijk opgedeeld in verschillende fasen en voor elke fase is er een budget. De projectmanagers moeten goed in de gaten kunnen houden dat het project binnen budget blijft.
Doordat medewerkers in een week of op een dag aan veel projecten tegelijkertijd werken, kan het voor hen veel tijd kosten om alle werkelijk bestede uren te verantwoorden. Als je aan meerdere projecten per dag werkt, dan is de kans ook groot dat je aan het einde van de week niet meer precies de werkelijk bestede uren kan herinneren. Dit leidt voor de projectmanagers tot een onnauwkeurig beeld.
De oplossing: bekrachtig je medewerkers
De oplossing is dat je de medewerker zelf de komende 3 tot 4 weken in detail laat plannen. Voor de medewerker zou dat geen probleem moeten zijn. In grote lijnen is het voor hem of haar wel duidelijk hoe deze eruit gaat zien. Natuurlijk komt er wel eens een spoedje tussendoor, maar voor tachtig procent zijn de weken wel te plannen. Hierdoor bereik je de volgende voordelen.
1. Medewerkers worden meer bewust
Medewerkers gaan meer vooruit kijken en worden zich bewust van al het werk dat de komende weken op hun afkomt. Doordat je ze hun eigen capaciteitsplanning op dagniveau laat maken, gaan ze bewuste keuzes maken.
Ze kunnen beter rekening houden met deadlines die projectmanagers hen stellen. Zo kunnen medewerkers zich focussen op één project en voorkom je multitasken. Multitasken zorgt er namelijk voor dat alle projecten langer duren. Door deze aanpak ervaren medewerkers meer rust en zijn ze een stuk productiever.
2. Duidelijkheid voor de projectmanagers
Doordat medewerkers een capaciteitsplanning maken voor de korte termijn, is het voor de projectmanagers helder wanneer er aan hun project gewerkt wordt. Het is als het ware een contractafspraak waar beide partijen zich aan houden.
Op die manier weet de projectmanager waar hij of zij aan toe is en kan hij of zij de medewerkers rustig hun werk laten doen. Dat geeft rust aan beide kanten. Het voorkomt de situatie waarbij de projectmanagers regelmatig bij de medewerkers in de nek komen hijgen.
Natuurlijk is de korte termijn planning niet in beton gegoten. We hebben met projecten te maken waarin dagelijks iets kan wijzigen. Wekelijks moet er een mogelijkheid zijn dat projectmanagers en medewerkers kunnen overleggen. Hier bespreken ze de status en prioriteiten, zodat de medewerkers hun planning hierop kunnen aanpassen.
3. Verschuiving van verantwoorden naar zelfstandigheid
Tot slot zorg je met deze aanpak dat er minder nadruk komt te liggen op het ‘verantwoorden’ van de werkelijk bestede uren. Er is geen persoon die van blijdschap een gat in de lucht springt, omdat hij of zij weer mag gaan tijdschrijven.
Als een medewerker in detail zijn planning maakt, dan wordt tijdschrijven een eitje. Elk blok die de medewerker in zijn of haar agenda plaatst is tegelijkertijd ook een regel in zijn of haar urenstaat. Dat zijn dus twee vliegen in één klap. Je medewerker hoeft voor het verzenden van zijn of haar urenstaat alleen wat details aan te passen en de boel kan ingediend worden.
Dit zorgt ervoor dat er een verschuiving plaatsvindt van verantwoorden naar zelfstandig plannen. Of nog sterker: je bekrachtigt de medewerkers door ze meer de baas te laten zijn over hun eigen agenda. Zij maken hun eigen planning voor de korte termijn en je geeft ze daarin het volledige vertrouwen.
Conclusie
Werk je met langlopende projecten en plan je zelfstandige medewerkers in voor een gemiddeld aantal uren per week? Laat deze medewerkers dan voor de korte termijn de capaciteitsplanning in detail zelf maken. Dat bekrachtigt de medewerkers en zorgt voor een positieve omslag in de mindset: van achteraf verantwoorden naar baas over de eigen agenda.
Het is daarbij wel goed om de medewerkers, zeker in het begin, hierin te coachen. Zo zou je kunnen kijken of een medewerker toch niet de neiging heeft om gedurende de week aan veel projecten tegelijkertijd te werken. Dit wordt direct zichtbaar doordat je veel verschillende planningsboekingen in hun agenda ziet staan.
De rol van coach zou het beste ingevuld kunnen worden door een afdelingsmanager of teamleider. Een projectmanager heeft de belangen van zijn of haar project voorop staan en dat zou bijvoorbeeld multitasken in de hand kunnen werken. Multitasken wil je in je organisatie zoveel mogelijk vermijden.
