De toegevoegde waarde van kostprijstarieven bij het plannen van projecten.
Veel organisaties zien pas achteraf wat de marge is op hun projecten en komen dan tot een vervelende vaststelling. Het project was toch niet zo rendabel als ze hadden gedacht. En dat terwijl ze binnen het begrote aantal uren zijn gebleven. Hoe kan dat nou? Uit een analyse blijkt dan dat ze bijvoorbeeld externe medewerkers hebben ingezet, terwijl ze in de begroting uitgingen van interne medewerkers. Of dat ze onevenredig meer senior medewerkers hebben ingezet, die nu eenmaal duurder zijn dan junior medewerkers.
In deze blog gaan we kijken hoe je op marge kan plannen. Zo kan je tijdens de uitvoering van het project zien hoe de projectmarge zich gaat ontwikkelen. Zodoende kun je op tijd bijsturen, dan wel de verwachtingen managen. Een cruciaal hulpmiddel hierbij is het gebruik van kostprijstarieven. We zullen eerst uitleggen wat een kostprijstarief is, daarna uit welke kostencomponenten deze bestaat en tot slot zullen we een en ander illustreren aan de hand van een rekenvoorbeeld.
Wat is een kostprijstarief?
Het commerciële tarief is het tarief dat de klant voor jouw dienst per uur betaalt. Het kostprijstarief bepaalt wat de kosten zijn van die dienst, oftewel de kostprijs. Het verschil tussen het commerciële tarief en het kostprijstarief is de marge (winst). Als je met kostprijstarieven werkt, dan kun je eenvoudig de marge per project, klant, medewerker, functie, etc. vaststellen en deze gebruiken om te analyseren.
Dat levert interessante inzichten op, bijvoorbeeld dat sommige klanten zeer de moeite waard zijn, terwijl je van anderen beter afscheid kunt nemen. Ook kun je projectmanagers en afdelingsmanagers gericht aanspreken op de winstgevendheid van een project. Alleen binnen de begrote uren blijven is niet genoeg. Ze moeten het project en daarmee ook het bedrijf winstgevend laten draaien. Naast dat de marge inzicht biedt voor het plannen, levert het informatie op voor het aanpassen van de commerciële tarieven en het beheersen van de kosten.
Heeft het werken met kostprijstarieven altijd zin?
Ik kan me één situatie voorstellen waarin het geen zin heeft. Namelijk bij een klein bedrijf met één afdeling, met medewerkers van hetzelfde (salaris)niveau en een homogene dienst die aan klanten wordt geleverd op basis van nacalculatie. De kostprijs is dan voor elke medewerker en elk project hetzelfde. Ook al worden de begrote uren overschreden, de kosten worden altijd volledig gedekt, omdat men op basis van nacalculatie werkt.
Als hetzelfde bedrijf ook op basis van vaste prijs werkt, dan wordt het gebruik van kostprijstarieven al interessant. Ze kunnen dan bij overschrijding van het begrote aantal uren precies zien hoe de marge op het project hierdoor wordt aangetast. Ze kunnen immers niet meer dan de vaste prijs doorbelasten. Dat geeft goede input voor het bijsturen van het project.
Kostencomponenten van het kostprijstarief
Variabele versus vaste kosten
Bij projecten kun je onderscheid maken in variabele en vaste kosten. Variabele kosten zijn kosten die specifiek voor het project worden gemaakt. Dus bijvoorbeeld het inkopen van een product of een dienst. Deze variabele kosten worden één op één aan de klant doorbelast. Ze vormen de inkoopwaarde van het project en hoeven dus niet meegenomen te worden in de berekening van het kostprijstarief.
De vaste kosten zijn kosten die gemaakt worden onafhankelijk van de projecten. Denk hier aan de loonkosten van het eigen personeel, huisvesting en overige algemene kosten. Nu maken veel bedrijven gebruik van ZZP’ers. Dien je hun kosten nu als variabel of als vast te beschouwen? Dat hangt er vanaf. Als je een ZPP’er inhuurt specifiek voor één project, dan zijn het variabele kosten, namelijk de inkopen van dat project. Heb je echter een structurele inzet van ZZP’ers als onderdeel van je personeelsbestand, dan dien je deze als vaste kosten te beschouwen.
Vaste kosten: direct en indirect
Bij de vaste kosten wordt weer onderscheid gemaakt in directe en indirecte kosten. De directe kosten zijn de (loon)kosten van de eigen medewerkers en de ZZP’ers die je structureel inhuurt. Deze kosten bestempelen we als ‘direct’, omdat de medewerkers uren besteden aan projecten en op die manier kunnen we een toerekening maken naar de projecten. De indirecte kosten zijn dan per definitie alle overige vaste kosten.
Bij een bedrijf met één afdeling, zul je zien dat je werkt met één totale post van indirecte kosten. Bij grotere bedrijven met meerdere afdelingen is het mogelijk om een deel van de indirecte kosten wel specifiek aan afdelingen toe te rekenen. Denk bijvoorbeeld aan huisvestingskosten die je kunt verdelen op basis van het aantal vierkante meters per afdeling.
Toerekening middels productieve uren
Een kostprijstarief wordt uitgedrukt als kosten per uur. Nadat de vaste kosten zijn bepaald, dienen ze te worden toegerekend aan uren. Je gebruikt hiervoor het aantal productieve uren per jaar. Met productieve uren wordt bedoeld het aantal uren dat een medewerker op projecten werkt. Dus exclusief verlof, ziek en bestede uren aan interne werkzaamheden. Vaak kun je op basis van ervaringscijfers uit het verleden vaststellen hoeveel uren dit zijn. Voorts dien je dit eventueel aan te passen naar de prognose voor het komende jaar.
In de regel stel je per functie een kostprijstarief vast. Je zult zien dat de kostprijstarieven per functie verschillen, niet alleen omdat de loonkosten per functie verschillen, maar ook omdat senior medewerkers productiever zijn dan junior medewerkers. Medewerkers die aan het begin van hun carrière staan hebben bijvoorbeeld meer trainingsuren nodig en draaien daardoor minder productieve uren. Dit heeft ook zijn weerslag in het kostprijstarief.
Plannen op marge; een rekenvoorbeeld
We nemen als voorbeeld een klein ICT-bedrijf dat voor het volgende jaar met kostprijstarieven wil gaan werken. Ze hebben junior en senior medewerkers. Daarnaast werken ze structureel met een aantal ZZP’ers, die tegen een gemiddeld tarief van € 70 worden ingehuurd.
In onderstaande tabel is de verwachte samenstelling van het team weergegeven. Op basis van historische cijfers per functie is een inschatting gemaakt van de verwachte productieve uren. In de kolom ‘FTE’ is het gemiddelde aantal FTE per functie opgenomen. Hierin is ook de verwachte in- en uitstroom van medewerkers verdisconteerd.
Verder maken ze een begroting van de opbrengsten en kosten voor het komende jaar (figuur 3). Voor de piekmomenten verwachten ze extra ZZP’ers in te huren, maar dit zal puur op projectbasis plaatsvinden. Deze variabele kosten zullen één op één aan de klant worden doorbelast. Daarmee worden deze kosten onder ‘inkopen’ opgenomen.
De loonkosten en kosten van de ZZP’ers die structureel worden ingehuurd, worden apart inzichtelijk gemaakt. Dit zijn namelijk de directe kosten die we per functie aan het kostprijstarief willen toerekenen.
We hebben nu alle gegevens beschikbaar om per functie het kostprijstarief te berekenen. De productieve uren per functie gebruiken we daarbij als de verdeelsleutel. In onderstaande tabel zie je nu het kostprijstarief gesplitst in de directe en indirecte kosten.
Dat maakt voor de ZZP’ers meteen inzichtelijk hoe krap de marge op hun uren eigenlijk is. Op het eerste oog denk je namelijk dat de marge tussen het commerciële tarief van € 90 en het inkooptarief van € 70 redelijk is. Hierin is echter de toeslag voor de indirecte kosten van € 14 nog niet verwerkt. De marge op een ZZP’er is dus slechts € 90 – € 84 = € 6.
Wat kunnen we hier nu mee tijdens het plannen?
Stel je voor dat dit bedrijf een project aanneemt, project X. Voor dit project wordt een vaste prijs afgesproken. Deze vaste prijs wordt gebaseerd op een bepaalde verdeling van de benodigde uren tussen medewerkers met weinig en veel ervaring. Zie onderstaande tabel.
Nu wordt vrij vroeg bij aanvang van het project gekozen voor een andere verdeling van de uren. Ze willen de junior medewerker namelijk voor een groot deel op een ander project inzetten. Hierdoor ontstaat echter een gat van honderd uur. Ze besluiten dit te verdelen over de senior medewerker en een ZZP’er. Qua uren hebben ze zelfs minder nodig om het project af te ronden, maar je ziet met het plannen dat de marge op het project met twintig procent daalt.
Misschien dat je met zo’n inzicht toch tot een ander besluit komt. Misschien ook niet. Want wellicht valt er door het plannen van de junior medewerker op een ander project nog veel meer aan marge te halen, dan dat er op dit project verloren wordt. Het gaat er in ieder geval om dat je met dit inzicht bewuste keuzes kunt maken.
Voor het management zou een simpele wekelijkse lijst uit een planning tool waar alle projecten op staan met de geplande marge, een fantastisch besturingsinstrument zijn. Ze zien daarmee direct welke projecten in welke mate in hun marge worden aangetast en welke projecten ruim in hun jasje zitten. Hiermee kan het herverdelen van medewerkers over projecten gericht plaatsvinden. Oftewel, hiermee kun je je projecten op hun marge plannen.
