Grip op krimp door innovatief plannen.
Als de vraag en/of omzet structureel daalt, dan spreken we van krimp. Bij een krimpende organisatie moet je grip krijgen op de grootste uitgaven, namelijk de inzet van medewerkers. Hieronder geven we je inzicht in onze visie op krimp, gezien vanuit het perspectief van de personeelsplanning door innovatief plannen.
Rekenvoorbeeld
Op een afdeling draait men van maandag tot vrijdag negen dagdiensten die elk acht uren duren. Hiervoor heb je tien medewerkers nodig die allen fulltime werken.
- 9 diensten x 8 uur = 72 uur per dag
- 72 uur per dag x 5 dagen = 360 uur per week
- 360 uur per week / 36 uur per fulltimer = 10 fulltime medewerkers
Als men tien fulltimers aanneemt, ontstaan er toch gaten in het rooster. Dit komt bijvoorbeeld doordat één medewerker ziek is of op vakantie gaat. Die gaten moet je opvullen, want men gaat ervan uit dat er altijd tien medewerkers nodig zijn.
De afwezigheid door ziekte, vakantie en/of opleiding is bekend. Via deze factor houdt men in de begroting rekening met de afwezigheid van medewerkers. Hierom krijgt de afdeling een budget van dertien FTE. Van het extra budget (drie FTE) kan de afdeling medewerkers betalen om de afwezigheid op te vangen.
Helaas zien we bij veel organisaties dat het team niet uit de maximaal benodigde tien FTE bestaat. Vaak zien we dat er wel dertien FTE in dienst zijn en allemaal een vast urencontract hebben. Dat is onhandig en onnodig. Is er niemand ziek, op vakantie of naar een opleiding, dan zijn er gewoon dertien mensen aan het werk! Er is een slimmere manier om hier toch goed mee om te gaan.
Oplossing: pas bij de vaste medewerkers de Jaar Uren Systematiek toe. Bereken daarnaast een flexgraad voor de hele organisatie of voor onderdelen daarvan.
Innovatief plannen
Voor de factoren die het verschil bepalen tussen bruto en netto uren kun je een plan maken om die uren op te vangen. Je moet daarbij natuurlijk rekening houden met de omstandigheden in je organisatie. Denk daarbij aan specifieke (schaarse) kwalificaties en de branche waarin je organisatie actief is. Dit plan is het Schillenmodel en is in de figuur weergegeven. Zoals eerder genoemd, is de uitkomst van de flexgraadberekening afhankelijk van een aantal factoren. De vermeldde getallen zijn dus fictief.
Vaste kern van 80%
Dit zijn de vaste medewerkers die via een basisrooster worden ingepland. Deze basisroosters dekken honderd procent van de bezettingseis van de tien dagdiensten. Als er gaten ontstaan, dan worden die niet vanuit deze vaste formatie ingevuld, maar door de Flexschil of –pool. Wanneer een formatie een hogere verhouding dan 80/20 heeft, dan wordt de Jaar Uren Systematiek toegepast om de voorspelbare gaten door verlof en opleiding op te vangen.
Flexschil van 5%
Dit is een budgettaire reservering voor het betalen van medewerkers uit de vaste kern die soms extra werken. Deze mensen worden ingezet vanuit min/max contracten, uit te betalen meer-uren of tijdelijke ophoging van contracten. De flexschil gebruiken je zo veel mogelijk voor middellange termijngaten.
Oproepschil van 15%
Deze schil is organisatiebreed georganiseerd om de juiste schaalgrootte te hebben. De oproepschil wordt vooral ingezet voor korte-termijn-calamiteiten. Als er dus door calamiteiten gaten in roosters ontstaan, dan worden deze zo min mogelijk vanuit de vaste formatie opgevangen. Dit leidt namelijk tot een verstoring van de jaarroosters en de rust die daarin is aangebracht.
Een gedeelte van de oproepschil kan je opbouwen met medewerkers met vaste contracten. Een gedeelte van de flexibele vraag kan je namelijk goed voorspellen. Het is immers onbekend wie wanneer ziek is. Wat je wél weet is dat er in week X doorgaans Y dagdiensten uitvallen. Doordat je pas op korte termijn de meeste gaten invult, kan je bij het besluit de actuele zorgvraag betrekken. Hiermee voorkom je dat flexmedewerkers ingepland staan terwijl dat door een lagere vraag feitelijk niet nodig was.
Randvoorwaarden
Om te werken met deze systematiek moet je werkwijze aan een aantal randvoorwaarden voldoen. De belangrijkste is dat er een sterke samenhang moet zijn bij het werken volgens de hiervoor geschetste methodiek. Zo is een goed functionerende oproepschil voorwaardelijk wanneer je de flexgraad-knip in de formatie aanbrengt.
Een andere randvoorwaarde is dat de leidinggevenden in het primaire proces inzicht en geloof hebben in deze systematiek. Zij moeten immers de brug slaan tussen beleid naar de praktijk én zijn verantwoordelijk voor de personele inzet.
Het werken in het primaire proces met deze methodiek is best spannend. De belangen van HRM, financiën en het primaire proces zijn niet altijd in balans, maar met innovatief plannen krijg je geheid grip op krimp.
Bart van der Wijst
Bart is directeur van PlanMen Nederland. PlanMen helpt organisaties bij personeels- en of capaciteitsplanning om mensen en werkzaamheden beter te plannen. Tevens verzorgen PlanMen diverse trainingen op het vlak van Workforce Management.
