Op weg naar een ‘Smart High Performing Organization’.
Er komen steeds meer signalen dat de toekomstige arbeidsorganisatie zonder vergaande vormen van flexibiliteit geen lang leven beschoren is. De discussie over flexibilisering spitst zich vooral toe op het onderscheid tussen ‘slechte’ en ‘goede’ flexibiliteit. Deze blog bevat een aantal handvatten voor wat in het vervolg ‘duurzame flexibilisering’ zal worden genoemd.
Het belang van een ‘Smart High Performing Organization’
Organisaties hebben te maken met steeds meer dynamiek, complexiteit en onvoorspelbaarheid. De oorzaak daarvan ligt in zes noodzakelijke transities op het vlak van:
- Globalisering
- Technologisering
- Informatisering
- Individualisering
- Verduurzaming
De transities hebben een enorme impact op de toekomstige arbeidsorganisatie. Om levensvatbaar te blijven zal deze ‘Smart High Performing’ moeten zijn. Samenvattend kan worden gezegd dat een ‘Smart High Performing Organization’, naast een aantal andere kenmerken, een sterke focus heeft op tijd, planning en flexibiliteit. Wat zien we daarvan nu al in de praktijk?
Wat is de praktijk?
Wanneer het gaat om de mate waarin organisaties flexibiliseringsstrategieën toepassen, moet worden geconstateerd dat stelselmatig onderzoek, en daarmee onderbouwde cijfers, in het algemeen veelal ontbreken. Maar er zijn uiteraard wel indicaties. Kijkend naar deze en andere studies waarin het thema flexibilisering aan de orde is, kan worden vastgesteld dat er sprake is van een toename. In onderzoek krijgt met name de operationele flexibiliteit daarbij de aandacht.
Veel onduidelijker is het gesteld met ontwikkelingen van flexibilisering op het meer strategische vlak. Zo zien we in de praktijk nog steeds de voorbeelden van organisaties die niet wendbaar genoeg zijn om tijdig in te spelen op nieuwe strategieën en doelen. Op dit terrein is nog een wereld te winnen, zeker als het gaat om de oudere en grotere organisaties.
Wat zijn de effecten?
De discussie over flexibilisering van de arbeid, vanaf het begin van de jaren tachtig, heeft geen gelijke tred gehouden met het wetenschappelijk onderzoek. Feitelijk is nog steeds veel te weinig bekend over de effecten van flexibele arbeid en daarmee over de voorwaarden waaraan bij een bepaalde flexibiliteitstrategie moet zijn voldaan om negatieve effecten te voorkomen of te minimaliseren.
Mede in dit licht is het misschien niet verbazingwekkend dat het thema een hoog ‘emotiegehalte’ heeft. Met een dominant negatieve gevoelswaarde als het om de gevolgen voor werknemers gaat. Want flexibilisering is goed voor werkgevers en slecht voor werknemers. Zo kan de waardering van dit fenomeen in veel discussies kort en bondig worden samengevat.
Dat dit beeld bestaat, is jammer. Het leidt ertoe dat in onderhandelingen tussen werknemers en werkgevers de emotie de boventoon voert en (pat)stellingen worden betrokken die organisaties en uiteindelijk de werknemers geen goed doen. Beter zou het zijn wanneer partijen in een volwassen dialoog naar duurzame oplossingen voor de behoefte aan aanpassingsvermogen zoeken.
De balans opgemaakt
Het voorgaande leert dat in de huidige praktijk flexibilisering van arbeid voor werkgevers overwegend positieve effecten kent. Daarbij dient te worden aangetekend dat dit in het bijzonder de korte en middellange termijn betreft. Weinig is bekend over de effecten wanneer de lang(er)e termijn in ogenschouw wordt genomen.
Het is zeer aannemelijk dat de eerdere conclusie dan dient te worden genuanceerd. Dat is des te meer relevant in de situatie van een krappe arbeidsmarkt. Wordt de balans opgemaakt voor werknemers, dat is het beeld toch wat anders. Dan blijkt dat in het bijzonder de precieze invulling van de strategie van doorslaggevende betekenis is voor het eindresultaat. Naar de toekomst toe pleit dit voor flexibilisering in een duurzame vorm.
Naar duurzame flexibilisering
Vanuit de praktijk en theorie van flexibilisering kan worden geconcludeerd dat voor duurzame flexibilisering aan een aantal voorwaarden moet worden voldaan. Voorwaarden bij de totstandkoming, bij het ontwerp & de uitvoering en bij de uitkomsten van flexibilisering van arbeid. In onderstaand figuur zijn deze drie voorwaarden modelmatig weergegeven:
Ter afsluiting
De toekomst is weggelegd voor de ‘Smart High Performing Organization’. In die organisatie is flexibiliteit de norm. Die is dan wel duurzaam vormgegeven. Het mag duidelijk zijn dat de nodige krachtsinspanningen, in het bijzonder van de sociale partners, nodig zullen zijn om die situatie te bereiken.
Cees Splinter
Cees is directeur van Déhora Detachering (interim planners). Déhora ondersteunt organisaties waar de Workforce Planning wordt gekenmerkt door een zekere mate van complexiteit, dynamiek en onvoorspelbaarheid.
