Het werken met een buffer
Volgens de methode Critical Chain Project Management kan vijftig procent van de ingebouwde veiligheidsmarge in de project planning weg. Het is verspilde tijd. Door het wegsnijden kunnen projecten in driekwart van de tijd worden uitgevoerd. Dat is een tijdsbesparing van 25 procent. Om dit te bereiken hanteert de methode de techniek van Buffer Management.
De methode Critical Chain Project Management heeft nooit aan grote populariteit gewonnen. Toch biedt het een interessante zienswijze. Het kijkt radicaal anders naar het plannen van projecten. In deze blog gaan we in op de oorzaken van tijdsverspilling, hoe Buffer Management werkt en hoe je dit in je project planning kan toepassen.
We schatten de marge veel te ruim
De oorzaken van tijdverspilling heb ik al een keer de revue laten passeren in de blog 4 tijdverspillers in project planning. Het gaat om het Studentensyndroom en de Wet van Parkinson. Die zorgen ervoor dat medewerkers voor hun activiteiten een (te) ruime veiligheidsmarge in de project planning inschatten en deze volledig verspillen.
In de regel blijkt dat we twee keer zoveel tijd inschatten om een activiteit af te ronden dan dat we nodig hebben. Dit doen we, omdat we altijd een slag om de arm houden.
Dit is psychologisch en cultureel diep geworteld want:
- Te laat opleveren ervaren we als gezichtsverlies
- We worden niet beloond als we eerder opleveren
Opgeven individuele veiligheidsmarges in project planning
Critical Chain Project Management stelt dat alle medewerkers hun individuele marges in de project planning moeten opgeven. Hierin schuilt de grootste weerstand. Mensen willen goede prestaties leveren en met een eigen veiligheidsmarge lukt dat het best. Maar hier moet je dus vanaf. Alle medewerkers moeten niet langer denken aan hun eigen belang, maar aan het collectieve belang.
Alle individuele veiligheidsmarges worden gebundeld in één grote veiligheidsmarge aan het einde van het project. Critical Chain Project Management noemt dit een buffer.
Een belangrijke verandering is dat mensen onzekerheid moeten accepteren. Er moet een cultuur zijn dat het ‘oké‘ is als je de planning niet haalt Het is zelfs waarschijnlijk dat je er langer over doet. Dit is geen probleem, want het project heeft namelijk één grote buffer waarin we dat opvangen.
Een realistische buffer maken
Door alle individuele veiligheidsmarges in de project planning aan het einde van het project te bundelen, zie je direct hoe onevenredig groot de veiligheidsmarges zijn ten opzichte van de uit te voeren activiteiten. De buffer moet nu in proportie worden gebracht.
Critical Chain Project Management zegt dat er een goede kans is dat een activiteit vijftig procent langer duurt dan geschat. Dit is normaal. Door de buffer volgens deze regel te verkleinen breng je de totale doorlooptijd met een kwart terug, oftewel een tijdsbesparing van 25 procent!
Een van de kerntaken van de projectmanager is het managen van de buffer. Gedurende het project wordt de buffer verbruikt. De projectmanager moet bewaken dat de buffer niet te snel wordt verbruikt. Anders is er de kans dat het project de deadline niet haalt . Bij onevenredig veel verbruik van de buffer moet de projectmanager dus gaan bijsturen.
Hoe kan je dit in de praktijk doen?
Attentie: nu volgt een schaamteloze promotie van ons product (maar het kan natuurlijk ook in een ander pakket).
In de Gantt Chart functie van Timewax heb ik een ‘Baseline‘ versie gemaakt van de project planning. Alle activiteiten zijn opeenvolgend, met uitzondering van de buffer. Deze heeft een vaste start- en einddatum.
Hieronder heb ik een nieuwe versie gemaakt die de status van de project planning laat zien. De project planning is bijgewerkt op basis van de tijd die werkelijk benodigd was om de activiteiten ‘Definiëren‘ en ‘Ontwerpen‘ af te ronden.
Voor beide activiteiten was meer tijd benodigd (vijftig procent). Je ziet nu dat de totale keten uitloopt tot een derde van de buffer. Dat is geen probleem, want in de buffer zit ook extra tijd die gereserveerd is voor de deze eerste twee activiteiten.
Conclusie
Waarom is Critical Chain Project Management geen wereldwijd succes? Waarom is het niet de standaard voor het plannen van projecten. Mijn mening daarop:
- Het is een totalitaire aanpak. Je moet het met je hele organisatie hanteren, anders werkt het niet.
- Het stoot vaak tegen heilige huisjes van gehanteerde project management methoden.
- Het werkt niet goed in omgevingen waar veel multitasking plaatsvindt. Het vraagt om ‘dedicated’ resources.
- De methode heeft veel successen behaald bij industriële bedrijven, maar nog relatief weinig bij dienstverleners.
Desalniettemin toont de methode goed hoeveel tijd we verspillen. Daarnaast vind ik het centraal bewaken van één buffer met alle veiligheidsmarges van de project planning, zeer waardevol. Dit werkt veel beter, dan wanneer we dit overlaten aan de individuele medewerker. Niks ten nadele van hun capaciteiten, maar het collectieve belang wordt dan simpelweg beter behartigd.
