Welke van de vier stadia van resource planning past het beste bij de evolutie van je bedrijf.
Bij onze klanten die projecten uitvoeren waar meerdere medewerkers bij betrokken zijn, wordt vaak geworsteld met het vraagstuk hoe ze de resource planning moeten organiseren. In deze blog kijken we naar de verschillende evolutiefasen van bedrijven en welke organisatievorm van resource planning daarbij past. We geven ook aan wat de risico’s zijn als je hier niet tijdig op inspeelt.
Voor de evolutie van bedrijven maken we onderscheid in de volgende fasen:
- Start-up
- Standaardisatie
- Professionalisering
- Bureaucratie;
Per fase schetsen we de stand van de planning. Hierbij kijken we naar het aantal projectmanagers en hoe zij de resource planning organiseren of door een collega ondersteunt worden. Uiteraard kan de situatie per branche verschillen, maar het gaat ons nu om een globale schets. Als we het over projecten hebben gaan we in dit artikel uit van opdrachten waarvoor meerdere disciplines van medewerkers nodig zijn.
1. Start-up
Oftewel de ondernemende fase. Er zijn slechts een paar medewerkers en vaak zijn dit de oprichters van het bedrijf. Er wordt niet gewerkt met functies en afdelingen, want daar is de organisatie te klein voor. De organisatie en uitvoering is totaal fluïde. Vraag en aanbod vinden elkaar naadloos. Dat is mogelijk, omdat de medewerkers van het eerste uur vaak breed inzetbaar zijn. Ze zijn tenslotte ondernemer en pakken alles aan wat op hun pad komt.
In deze fase van een bedrijf zal zowel het projectmanagement als de uitvoering door dezelfde personen plaatsvinden en daarmee zijn projectmanagement en planning niet echt een onderwerp. Ze zijn in deze fase al lang blij dat ze een paar projecten hebben. Ze storten zich op deze projecten om er zo veel mogelijk succes mee te boeken en klanten te binden.
Resource planning niet aan de orde
Resource planning is in deze fase dus helemaal geen vraagstuk. Er worden zoveel mogelijk projecten aangenomen en er worden veel uren gedraaid. Iedere medewerker is in deze fase baas over zijn eigen agenda en hij of zij bepaalt zelf hoeveel ze aankunnen. De projecten zijn vaak wat kleiner en de medewerkers vullen meerdere disciplines in op de projecten. Medewerkers zijn onderling weinig afhankelijkheid van elkaar, waardoor ook uit dat oogpunt resource planning niet noodzakelijk is.
Valkuil: vroegtijdige optimalisatie
Ik ben wel eens in gesprek met ondernemers die Timewax in deze fase al willen gaan gebruiken, omdat ze zich willen voorbereiden op de groei. Eigenlijk hebben ze het nog lang niet nodig, waardoor het een valkuil is om je er nu al mee bezig te houden. Je kunt beter aandacht besteden aan je klanten, projecten en het werven van personeel. Laat resource planning eerst maar een probleem worden: “We’ll cross that bridge when we come to it”.
2. Standaardisatie
In deze fase is het bedrijf uit de start-up fase gegroeid. Het bedrijf beschikt nu over een kleine groep medewerkers dat als één team opereert. In tegenstelling tot de vorige fase, is er nu de behoefte om competenties en werkzaamheden van medewerkers meer af te bakenen, te standaardiseren. In deze fase wordt er nog niet gedacht in afdelingen, maar wel in functies. Je bent bijvoorbeeld een ‘consultant’ of een ‘ontwikkelaar’ en je wordt als zodanig ingezet op projecten.
In deze fase begint de eerste behoefte te ontstaan om de projecten te gaan plannen. Het bedrijf is gegroeid en daarmee het aantal medewerkers. Daarnaast zijn ook de projecten qua omvang groter geworden. Dit is een natuurlijk verschijnsel. Wanneer het bedrijf groeit en goed werkt levert, groeien de klanten en projecten mee. Er moet nu gepland worden om afspraken naar klanten waar te kunnen maken.
In deze fase heb je een handjevol projectmanagers, die alle projecten beheersen. Elke projectmanager beheert meerdere projecten tegelijkertijd. Samen bekijken ze wekelijks de planning en ze houden rekening met elkaars projecten en behoeften. Daarnaast maken ze keuzes in de planning en ze stellen prioriteiten die in het belang van het bedrijf zijn.
Registratie van de resource planning
De resource planning is nog niet een hekel punt, maar wel een administratieve last. Het is nu belangrijk om een goed overzicht te hebben van de beschikbaarheid van alle medewerkers. Vaak krijgen de projectmanagers ondersteuning vanuit een office manager, secretaresse of assistent. Hij of zij zorgt ervoor dat alle vakanties, ziekte en training geregistreerd zijn. Dit ontlast de projectmanagers, waardoor die zich op de projecten kunnen richten.
Valkuil: te weinig projectmanagement
Een valkuil in deze fase is het ontbreken van projectmanagers of het ontbreken van voldoende projectmanagement- en planningsvaardigheden. In deze situatie heerst er dan chaos, waardoor iedereen als een kip zonder kop aan de slag gaat met alles wat klanten van ze vragen. En dit alles wordt niet goed gecoördineerd. De vraag is zo niet goed afgestemd op de standaardisatie van kennis en vaardigheden die inmiddels in het team zijn doorgevoerd. Dit zorgt ervoor dat er medewerkers totaal overbelast zijn, terwijl andere redelijk ruim in hun beschikbaarheid zitten. Ervaren projectmanagers weten deze situatie te voorkomen door de project en resource planning goed op elkaar af te stemmen.
3. Professionalisering
Het bedrijf is nu flink gegroeid en het beschikt nu over tientallen medewerkers. Er wordt naast een indeling in functies nu ook een indeling gemaakt in afdelingen of teams. Zo worden bijvoorbeeld alle ontwikkelaars samen met een teamleider in een team ‘Ontwikkeling’ geplaatst. Hiermee wordt de aansturing en vakinhoudelijke ontwikkeling van de medewerkers geprofessionaliseerd. Van de teamleider verwacht men dat hij of zij op tactisch niveau kijkt naar de vraag vanuit projecten en hier met opleiding en werving op inspeelt.
Het aantal projectmanagers is ook toegenomen. Het is niet langer meer een handjevol projectmanagers die samen alle projecten plannen en bemensen. Daarnaast is de uitvoering van projecten professioneler geworden, waardoor de projectmanagers zich nu vooral richten op het afstemmen met de klant en daarnaast met het vertalen van de behoeften naar uit te voeren werk. De projectmanager richt zich nu op zijn eigen projecten en vergeleken met de vorige fase is hij of zij weinig betrokken bij de andere projecten binnen het bedrijf.
Resource manager als aparte functionaris
De resource planning is nu strak geregeld. In de vorige fase werd het plannen vanuit een ondersteunende functie er even bij gedaan, maar in deze fase ontstaat er een volwaardige functie. Er is nu een resource manager die de verzoeken van de projectmanagers vertaalt in benodigde competenties. Tijdens overleg met de teamleiders bepaalt de resource manager welke medewerkers op de projecten worden ingezet. Hierbij wordt rekening gehouden met de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.
Valkuil: resource planning door projectmanagers
Een valkuil in deze fase is het ontberen van een resource manager, waardoor de projectmanagers nog steeds resources plannen. Omdat projectmanagers in deze fase vooral gericht zijn op hun eigen projecten, zul je zien dat ze gaan ‘vechten’ voor hun projecten. De projectmanager met de grootste mond krijgt de beste medewerkers op zijn of haar project, terwijl anderen er bekaaid vanaf komen. Daarnaast ontstaat ook het risico dat ze medewerkers inzetten op werk dat onder hun niveau ligt. De projectmanager wil immers het beste resultaat in zo’n kort mogelijke tijd, maar dat kan botsen met de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.
4. Bureaucratie
Het bedrijf is in deze fase qua medewerkers verdubbeld ten opzichte van de vorige fase. Er ontstaan nu flinke afdelingen en binnen de afdelingen ontstaan er specialisaties. Hierdoor begint langzaam maar zeker de afstand met de klant toe te nemen, omdat de specialisten zich voornamelijk functioneel ontwikkelen en hierdoor minder de taal van de klant spreken. Het bedrijf wordt steeds groter, waardoor steeds meer regels en procedures worden ingevoerd. Hierdoor krijgt het bedrijf duidelijk bureaucratische trekjes.
Vanwege het toenemende aantal projectmanagers zijn die nu ook in een aparte afdeling ondergebracht. Net als bij de andere medewerkers worden de projectmanagers nu ook begeleidt in de ontwikkeling van hun vak. In de vorige fase hadden de projectmanagers nog een duidelijke rol tijdens het commerciële traject. Dit stuk wordt nu overgenomen door de account managers. De commercie en de uitvoering van projecten worden nu van elkaar gescheiden. De projectmanagers leveren nog wel input op offertes aan klanten.
Resource planning als stafafdeling
Voor de planning van projecten en resources wordt nu een aparte afdeling ingericht, namelijk een projectbureau. De taken van de projectmanagers en de resource manager uit de vorige fase, worden nu overgenomen door de medewerkers van het projectbureau. De projectmanagers zijn verantwoordelijk voor de planning van de projecten en zij rapporteren geregeld de voortgang van de projecten aan het projectbureau. Zij houden de algehele voortgang van alle projecten bij. Het projectbureau heeft een optimale productiviteit van de medewerkers als doel. Dit doel proberen ze te bereiken door te anticiperen op de in- en uitstroom van medewerkers op projecten.
Valkuil: te laat celdeling toepassen
Deze laatste fase dien je te voorkomen. Door de omvang van het bedrijf ontstaat er te veel focus op de interne organisatie. Het reageren op de vraag vanuit de markt verloopt strak volgens formelen kanalen, waardoor het bedrijf minder slagkracht heeft. De afstand tussen de klant en de uitvoerende medewerkers is te groot geworden. Het is nu zaak celdeling te gaan toepassen door het bedrijf op te splitsen in een paar business units, bijvoorbeeld per branche. Hierdoor komt elke business unit weer in de fase van standaardisatie, waardoor je ondernemerschap weer stimuleert. Hierdoor ontstaat weer het gevoel van ‘wij het team’.
Conclusie
Elke fase van het bedrijf vraagt om een passende organisatie van de resource planning. Herken de fase waar je bedrijf in zit en probeer op tijd ‘klaar te staan’ voor de volgende fase. Pas wel op met te vroeg optimaliseren, waardoor medewerkers procedures en systemen als ‘overhead’ gaan ervaren. Dat levert niets op en kost alleen maar tijd en frustratie.
Onderken dat (resource) planning ook een vak is. Zeker bij de overgang van de fase van standaardisatie naar professionalisering, zul je zien dat de persoon die voornamelijk wat administratieve hulp verleent bij de resource planning, vaak niet kan doorstromen naar de functie van resource manager. Een resource manager is veel meer bezig op tactisch en strategisch niveau en dat vraagt om andere competenties.
