Schrumpfung durch innovatives Planen in den Griff bekommen.
Wenn die Nachfrage und/oder der Umsatz strukturell sinkt/sinken, spricht man von Schrumpfung. Bei einem schrumpfenden Unternehmen muss man die größten Ausgaben in den Griff bekommen, nämlich den Personaleinsatz. Hierunter geben wir einen Einblick in unsere Sicht auf Schrumpfung, aus der Perspektive der Personalplanung durch innovatives Planen betrachtet.
Rechenbeispiel
In einer Abteilung werden von Montag bis Freitag 9 Tagesschichten geleistet, die je 8 Stunden dauern. Hierfür sind 10 Mitarbeiter nötig, die alle in Vollzeit arbeiten.
- 9 Schichten x 8 Stunden = 72 Stunden pro Tag
- 72 Stunden pro Tag x 5 Tage = 360 Stunden pro Woche
- 360 Stunden pro Woche / 36 Stunden pro Vollzeitmitarbeiter = 10 Vollzeitmitarbeiter
Wenn 10 Vollzeitmitarbeiter eingesetzt werden, entstehen jedoch Lücken im Plan. Das passiert beispielsweise, weil einer der 10 Mitarbeiter krank ist, in Urlaub geht oder aus einem anderen Grund abwesend ist. Diese Lücken müssen gefüllt werden, denn wie gesehen wird in diesem Beispiel davon ausgegangen, dass immer 10 Mitarbeiter nötig sind.
Die Abwesenheit durch Krankheit, Urlaub und/oder Ausbildung ist bekannt und diese wird bei der Einschätzung auch durch den Brutto/Netto-Faktor berücksichtigt. Die Abteilung erhält ein Budget von 13 VZM. Vom zusätzlichen Budget (3 VZM) kann die Abteilung Mitarbeiter bezahlen, um die Abwesenheit abzudecken.
Leider sehen wir das bei vielen Unternehmen, dass das Team nicht aus den höchstens 10 VZM besteht, sondern dass die 13 VZM alle einen festen Stundenvertrag haben. Das ist unpraktisch und unnötig. Wenn keiner krank, in Urlaub oder bei einer Ausbildungsmaßnahme ist, dann sind keine 10, sondern 13 Menschen bei der Arbeit! Es gibt eine cleverere Art und Weise, um dies dennoch gut zu lösen.
Lösung: Wenden Sie bei den festangestellten Mitarbeitern die Jahresstundensystematik an und berechnen Sie einen Anteil flexibler Mitarbeiter für das gesamte Unternehmen oder für Teile davon.
Innovativ planen
Für die Faktoren, die den Unterschied zwischen Brutto- und Nettostunden ausmachen, können Sie einen Plan zur Abdeckung dieser Stunden erstellen. Sie müssen dabei natürlich die Umstände im Unternehmen, wie besondere (rare) Qualifikationen und die Branche berücksichtigen, in welcher das Unternehmen tätig ist. Dieser Plan ist das Schalenmodell und es ist in der Abbildung dargestellt. Wie zuvor erwähnt ist das Ergebnis der Berechnung des Anteils flexibler Mitarbeiter von einigen Faktoren abhängig. Die angegebenen Zahlen sind also fiktiv.
Fester Kern von 80 %
Dies sind die festangestellten Mitarbeiter, die durch einen Grundplan eingeplant wurden. Diese Grundpläne decken 100 % der Belegschaftsanforderung der 10 Tagesschichten. Wenn Lücken entstehen, werden diese nicht durch diese festen Stellen ausgefüllt, sondern durch den Pool an flexiblen Mitarbeitern. Wenn ein Stellenplan ein höheres Verhältnis als 80/20 hat, wird die Jahresstundensystematik angewandt, um die vorhersehbaren durch Urlaub oder Ausbildung entstandenen Lücken abzudecken.
Anteil flexibler Mitarbeiter von 5 %
Dies ist eine budgetäre Rückstellung zur Zahlung von Mitarbeitern aus dem festen Kern, die manchmal Überstunden machen. Diese Menschen werden durch Min-max-Verträge, auszubezahlende Überstunden oder vorübergehende Anhebung von Verträgen eingesetzt. Der flexible Anteil wird möglichst oft für mittelfristige Lücken eingesetzt.
Anteil abrufbereiter Arbeiter von 15 %
Arbeiter wird hauptsächlich für kurzfristige Unglücke eingesetzt. Das bedeutet, dass Lücken im Plan, die durch Unglücke entstehen, deshalb möglichst wenig durch die festen Stellen abgedeckt werden. Dies führt nämlich zu einer Störung der Jahrespläne und dem Feierabend, der darin verteilt ist.
Ein Teil des Anteils der abrufbereiten Arbeiter kann durch Mitarbeiter mit festen Arbeitsverträgen aufgebaut werden, weil ein Teil der Nachfrage nach flexiblen Mitarbeitern gut vorhersehbar ist. Doch wer wann krank wird, ist unbekannt, aber dass in Woche x durchgehend y Tagesschichten ausfallen, ist sehr wohl bekannt. Weil die meisten Lücken erst kurzfristig gefüllt werden, kann bei der Entscheidung der aktuelle Leistungsbedarf einbezogen werden. Hiermit wird vermieden, dass flexible Mitarbeiter eingeplant sind, die wegen einer geringeren Nachfrage tatsächlich nicht nötig waren.
Rahmenbedingungen
Zum Arbeiten mit dieser Systematik müssen einige Rahmenbedingungen erfüllt sein. Am wichtigsten ist, dass ein starker Zusammenhalt beim Arbeiten nach der hierfür dargestellten Methodik herrschen muss. So ist ein gut funktionierender Anteil abrufbereiter Arbeiter davon abhängig, dass der Schnitt flexibler Mitarbeiter aus dem Stellenplan verteilt wird.
Eine weitere Rahmenbedingung ist, dass die Führungskräfte im Primärprozess sich diese Systematik vorstellen und daran glauben können. Sie müssen jedenfalls die Brücke zwischen der Geschäftsleitung und der Praxis und ihrer Verantwortung für den Personaleinsatz schlagen.
Die Arbeit im Primärprozess mit dieser Methodik ist echt spannend. Die Interessen von Personalmanagement, Finanzen und des Primärprozesses sind nicht immer im Gleichgewicht, aber durch innovatives Planen bekommen Sie die Schrumpfung ganz bestimmt in den Griff.
Bart van der Wijst
Bart ist Direktor von PlanMen. PlanMen unterstützt Unternehmen bei der Personal- und Kapazitätsplanung, um Menschen und Tätigkeiten besser zu planen. Außerdem bietet PlanMen verschiedene Schulungen im Bereich von Workforce Management an.
