Das Arbeiten mit einem Puffer
Laut der Methode Critical Chain Project Management sind 50 % der in Projekten eingebauten Sicherheitsmarge in der Projektplanung überflüssig. Es ist verschwendete Zeit. Wenn man sie beseitigt, können Projekte in 3/4 der Zeit durchgeführt werden. Das ist eine Zeitersparnis von 25 %. Um dies zu erreichen, nutzt die Methode die Technik des Puffer-Managements.
Die Methode Critical Chain Project Management hat sich noch nie großer Beliebtheit erfreut. Dennoch bietet sie eine interessante Sichtweise. Sie betrachtet die Planung von Projekten auf radikal andere Weise. In diesem Blog behandeln wir die Ursachen der Zeitverschwendung, wie Puffer-Management funktioniert und wie Sie dies in der Projektplanung anwenden können.
Wir schätzen die Marge viel zu großzügig ein
Die Ursachen der Zeitverschwendung habe ich schon einmal im Blog „4 Zeitverschwender in der Projektplanung“ abgehandelt. Es geht um das Studentensyndrom und das Parkinsonsche Gesetz. Sie sorgen dafür, dass die Mitarbeiter für ihre Aktivitäten eine (zu) großzügige Sicherheitsmarge in der Projektplanung einschätzen und diese dann auch noch vollkommen verschwenden.
In der Regel ergibt sich, dass wir zum Abschluss einer Aktivität doppelt so viel Zeit einschätzen, wie wir tatsächlich benötigen. Das liegt daran, weil wir uns immer ein Hintertürchen offen halten.
Das ist psychologisch und kulturell tief verwurzelt, weil:
- wir einen zu späten Abschluss als Gesichtsverlust empfinden
- wir nicht belohnt werden, wenn wir früher fertig sind
Angegebene individuelle Sicherheitsmargen in der Projektplanung
Critical Chain Project Management sagt, dass alle Mitarbeiter ihre individuellen Sicherheitsmargen in der Projektplanung angeben müssen. Hierin verbirgt sich der größte Widerstand. Menschen möchten gute Arbeit leisten und mit einer eigenen Sicherheitsmarge gelingt das am besten. Aber das müssen Sie ändern. Alle Mitarbeiter müssen nicht mehr an das eigene Interesse denken, sondern an das kollektive Interesse.
Alle individuellen Sicherheitsmargen werden zu einer großen Sicherheitsmarge am Ende des Projekts zusammengefasst. Chain Project Management nennt dies einen Puffer.
Es ist eine wichtige Veränderung, dass Menschen Unsicherheit akzeptieren müssen. Es muss eine Kultur herrschen, dass es „OK“ ist, wenn man nicht erreicht, was man geplant hat. Es ist sogar wahrscheinlich, dass sie länger dafür benötigen werden. Aber das ist kein Problem, weil das Projekt nämlich einen großen Puffer hat, durch den wir das auffangen.
Einen realistischen Puffer erstellen
Indem Sie alle individuellen Sicherheitsmargen in der Projektplanung am Ende des Projekts zusammenfassen, sehen Sie sofort, wie unverhältnismäßig groß die Sicherheitsmargen gegenüber den auszuführenden Aktivitäten sind. Der Puffer muss jetzt ins richtige Verhältnis gebracht werden.
Critical Chain Project Management sagt, dass die Chance hoch ist, dass eine Aktivität 50 % länger dauert als eingeschätzt wurde. Das ist normal. Indem man den Puffer nach dieser Regel reduziert, kann man die gesamte Bearbeitungszeit für das Projekt um bis zu 1/4 reduzieren. Beziehungsweise ist das eine Zeitersparnis von 25 %!
Eine der Kernaufgaben des Projektmanagers ist die Handhabung des Puffers. Während des Projekts wird der Puffer verbraucht. Der Projektmanager muss überwachen, dass der Puffer nicht zu schnell verbraucht wird. Sonst besteht die Möglichkeit, dass der Fertigstellungstermin des Projekts nicht eingehalten werden kann. Bei unverhältnismäßig hohem Verbrauch des Puffers muss der Projektmanager deshalb korrigieren.
Wie ist das in der Praxis möglich?
Achtung: Es folgt eine schamlose Werbung für unser Produkt (aber es ist natürlich auch in einem anderen Paket möglich).
In der Funktion „Gantt-Diagramm“ in Timewax habe ich eine „Baseline“ Version für die Projektplanung erstellt. Alle Aktivitäten sind aufeinanderfolgend, mit Ausnahme des Puffers. Dieser hat ein festes Anfangs- und Enddatum.
Hier unten habe ich eine neue Version erstellt, die den Status der Projektplanung anzeigt. Diese Projektplanung habe ich auf der Grundlage der Zeit überarbeitet, die tatsächlich nötig war, um die Aktivitäten „Definition“ und „Design“ abzuschließen.
Für beide Aktivitäten wurde mehr Zeit benötigt (50 %). Sie sehen jetzt, dass die gesamte Kette 1/3 des Puffers verbraucht hat. Das ist kein Problem, denn im Puffer befindet sich auch zusätzliche Zeit, die für diese ersten zwei Aktivitäten reserviert ist.
Schlussfolgerung
Warum ist Critical Chain Project Management kein weltweiter Erfolg? Warum ist es nicht der Standard für die Planung von Projekten? Meine Meinung dazu:
- Es ist ein totalitärer Ansatz. Man muss es im gesamten Unternehmen anwenden, sonst funktioniert es nicht.
- Es verstößt oft gegen die heiligen Kühe der gehandhabten Projektmanagementmethoden.
- Es funktioniert nicht gut in Umgebungen, in denen viel Multitasking erfolgt. Es sind „engagierte“ Ressourcen nötig.
- Die Methode hat viele Erfolge bei Industriebetrieben verbucht, aber noch relativ wenige bei Dienstleistern.
Dennoch vermittelt die Methode eine gute Vorstellung davon, wie viel Zeit wir verschwenden. Außerdem halte ich die zentrale Überwachung eines Puffers mit allen Sicherheitsmargen der Projektplanung für einen sehr wertvollen Ansatz. Das funktioniert viel besser, als wenn wir dies den einzelnen Mitarbeitern überlassen. Nichts zum Nachteil ihrer Kapazitäten, aber das kollektive Interesse wird dann schlichtweg besser beherzigt.
